〈長尾理論台灣版〉系列 康迅數位陪妳shopping一輩子
讀後感想:
講簡單一點，就是有個好富爸爸囉，不過~就算是有~也要能承認自己失敗了，這篇最大的重點，在於他失敗了並不失志，牛爾算是他的貴人啦，而只收199物流費的噱頭，真的都是賣點，至於長尾～在哪呢？ 看不到啦～哈～～哈
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| 〈長尾理論台灣版〉系列 康迅數位陪妳shopping一輩子 從台新金控「大吉大利」紅利兌換業務重新出發的康迅數位，為了多元化獲利模式，積極建置線上安全交易平台，並廣納多元品項，既滿足消費者網路購物需求，也為自己及合作業者拉出一條長長的電子商務長尾…… |
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【2007-01-25 經濟日報 企管副刊 何佩儒 】
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雖說景氣步入寒冬，近來一檔頻上電視螢幕的廣告中，一對年輕男女在東京街頭逛街，女孩總找不到要買的東西，男孩終於明白，女孩在意的是兩人在一起的感覺，畢竟女孩要Shopping的東西，都在PayEasy可以買到，「陪妳shopping一輩子」，是購物網站康迅數位這一檔廣告的主題。
近年來，化妝品界出了一位美妝達人———牛爾，將過去幾乎不可能自製的保養品，開出一片DIY市場。一時之間，玻尿酸、左旋C、乳化劑等，成了不少女性熟悉的字眼，因為只要看牛爾的書，就能做出自己需要的保養品。
小蝦米挑戰大鯨魚
PayEasy、牛爾，甚至近來崛起的彩妝達人Kevin，都走出一條新的道路，透過網路、小眾的口碑，要與主流品牌爭奪市場大餅，也為化妝保養品市場過去的「斷尾」現象，拉出了新的長尾。
2000年，原任職台新信用卡部門的林坤正，提案建構一個線上交易的安全平台，當時台新金控集團董事長吳東亮認為另外成立公司較適宜，因此由台新持股86%，網路家庭投資13%，加上1%的個人股東，成立了康迅（PaySafe）公司（後改名為PayEasy）。
不過，即使有「富爸爸」撐腰，也不見得是「票房保證」，因為林坤正所建立的線上交易機制太著重安全性，反而忽略使用者的便利性，導致業務無法推動。
2002年，就在康迅燒完創業資金，必須回頭找「江東父老」台新金控再度「金援」時，林坤正向當時的總經理謝壽夫、副總經理蔡孟峰懇求：「請再給我一次機會！」
從一條198元的項鍊賣起
謝壽夫冷冷的告誡他：「你們這些少年仔，為何相信只要有流量就會創造業績呢？」但是謝壽夫跟蔡孟峰還是決定伸援，讓林坤正重新開始，也讓過去所交的「學費」不會因此浪費。
2002年7月，再度出發的康迅，除了有台新信用卡的紅利兌換「大吉大利」業務的固定營收外，還得另覓獲利方式，於是康迅先從一條198元的項鍊賣起，兩個月就賣出1萬多條。
接下來，康迅不斷尋找適合線上交易的商品。有一天，一位員工放了一本牛爾談DIY保養品的書在林坤正桌上，當時網路上已有「e美人網」，攻占女性化妝保養品市場。
由於化妝保養品市場的線上商機已浮現，林坤正研究e美人網的營業模式，以及其需要改進的部分後，決定找尚未爆紅的牛爾合作。憑著「要做就要做到最好」的共同理念，雙方一拍即合，PayEasy開始販售牛爾的產品，吸引了一些能接受DIY保養品，但無法掌握比例，或是懶得自己動手做的消費者。
康迅的任務是建置完善的網路交易平台，提供更方便的物流、金流系統。曾任職化妝品公司、具專業背景的牛爾，則是從尋找合適的化妝品製作工廠，一項一項產品仔細檢視，確認比例、溫度、流程是否正確，直到商品上架。
康迅在牛爾產品熱賣的帶動下，營收持續呈現跳躍性成長，2006年8月單月營收已突破新台幣3億元。商品品項更是從2002年的一條鍊子，成長到今天的3.4萬多項，除了化妝保養品，也增加許多3C商品，及枕頭、被套等家居用品。2006年預測營收約25億元，每股稅前盈餘可達23元。
網路保養品 迅速走紅
林坤正表示，廣義來說，台灣的化妝保養品市場（包括專櫃、藥粧店、沙龍、直銷等）每年有900億到1,000億元的規模；四年前，「e美人網」首創自有品牌化妝保養品時，網路保養品銷售占比約0.5%。
在化妝保養品市場的長尾圖中，從品牌大廠如香奈兒、CD、嬌蘭等，一路拉到美容沙龍、直銷（如雅芳）就結束了，呈現相當陡峭的走勢，其中品牌大廠占了八成以上的市場，其他次品牌的市占率加總起來不及兩成。
但拜網路購物風潮的興盛，網路化妝保養品不但突破品牌大廠的高價迷思與貨架局限，新生產者的加入與銷售模式的大眾化，讓具價格優勢的網路化妝保養品在藥粧店到沙龍之間，拉出新的80/20區間，擴大整個市場。粗估目前網路化妝保養品占整體市場的2%，雖然比重仍低，卻已較四年前成長數倍。
如何在完全重疊的市場，開創出新市場？林坤正說，康迅不是找一個完全空白的「處女」市場，而是帶進牛爾品牌產品，透過PayEasy電子商務平台，讓既有的消費者從原來只到藥粧店買產品，轉變為也會上網購物，因為沒有時間及空間的限制，反而可以把市場擴大。
林坤正指出，網路平台可提供超強的搜尋功能，讓消費者在找尋商品時，不用整裝出門、隨時可以購買，降低了消費者尋找商品的成本。但對廠家來說，在網路販售商品並非毫無成本。
以某家號稱有上千萬件商品的大型電子商務網站為例，光是產品照片就要拍上千萬張，有些還要找模特兒。而且商品照片上傳後效益如何，業者往往難以掌握。甚至過季商品一直擺在網路上，網友雖然可以搜尋到，但根本賣不動，反而增加消費者的困擾。
因此網路行銷仍有上架成本，包括人工拍照、網站維護成本、價格管理成本等。因為有成本，難免需要篩選商品；許多電子商務公司保有庫存，因此還會有倉儲成本。這些成本相較於一般實體通路雖然較低，但或多或少都會限制商品「尾巴」的拉長
面對網路市場的變化，康迅也在思考當Web2.0趨勢到來時，可以做那些調整。為此，林坤正特別到百貨公司觀察買賣雙方的交易行為，他發現消費者間也有互動，重點是哪些互動對公司的營運有幫助？哪些是負面影響？如何導入正面的互動元素，增加網站商品———尤其是利基商品———的銷售，是康迅的挑戰之一。
為了控制成本，林坤正認為必須破除「人多好辦事」的經營思維，尤其在智慧密集的網路產業，人的數量不重要，人的智慧才重要。
多元開發利基商品
康迅目前能外包的工作都儘量委外，如物流、主機代管，甚至連產品上架、網頁設計、活動企劃、產品製作也外包。但在執行過程，以保養品的製作為例，從打樣、試作、送檢、所有細節都自行掌握。透過與外包對象利潤共享的拆帳機制，康迅建立了自己的供應鏈體系，確保品質的同時，也降低許多人力成本。
對網路交易始終懷抱熱情的林坤正表示，當年電子商務之所以未大幅成長，是因為網路安全性的問題，因此他才從網路交易安全平台出發；投入電子商務多年之後，他發現除了網路刷卡的安全問題外，商品的多元性更是經營關鍵，尤其是難以立足於實體商店的利基商品，而這些為數眾多的利基商品正是電子商務的長尾所在。
康迅在目前的平台上，希望持續拉長銷售的尾巴，也就是發揮網路商品無實體貨架限制的優勢，包羅各式各樣的商品，甚至可以與品牌化妝品的代理商合作，在換季前先在網路上做預售，探測市場水溫，進行消費者喜好分析，以做為正式上市的參考。
（本文摘自經濟日報執行、天下文化出版的《長尾理論台灣版》，經濟日報讀者俱樂部會員即日起可在萊爾富便利商店，以優惠價預購，詳見http://eclub.udn.com）
文章出處:2007-01-25 經濟日報
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