專案管理 立即上手 McGrawHill
專案管理 立即上手 McGrawHill
by Gary R.Heerkens 蓋瑞．哈肯 著 丁惠民 譯
專案管理，有人說這是經驗累績而成的，只有作中學外別無他法；也有人說這是門藝術，每個人都有自己獨特的美感；無法同時有二人的管理模式會一模一樣。而小弟認為專案管理有其技巧，搭配個人的領導風格，只要掌握其技巧，雖無法當眾人之上但也可以混口飯吃啦~
!!
專案管理最常碰到的就是預算低於預估成本、專案時程過趕、手中資源不足、客戶需求不定….等等，每一項都會可能會致你的專案於死地；難不成就沒有一個案子好搞一點嗎? 呵~~呵~如果專案好搞(天呀~我怎麼一直用大陸用語呢
)，那用著專案經理嗎?所以從事專案經理幾年來看，只能說認命吧!! 以上幾點，如果只有符合幾項，就算好了，如果全中~那只是剛剛好，至於全不中~哈~~哈~~那等於你中頭彩~!! 所以在這麼惡劣的環境之中，唯有不斷增加自己的功力，好能應付各式各樣的專案狀況!!
本書蠻淺的，也蠻實用的，整本寫法有用故事串場(雖然我都搞不太清楚
)，如果是初學者來看這本應該很容易就能懂，本書後半段提到專案管理的程序及產出文件，可以好好利用之…
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Step1.釐清主要的問題或機會
許多專案之所以失敗，應該歸因於所謂的「跳躍式解決方案」(solution-jumping)，此意思是說人們傾向在尚未正確分析狀況前，就急著討論因應措施
Step2.釐清與界定最佳的專案解決方案
首先要做的事就是找出所有合理的選擇方案，團隊成員可以採用腦力激盪或類似的創意方式找出可行的選擇方案。
Step 3.釐清任務與資源需求
此階段稱之為 範疇管理 (scope management)，在此步驟，團隊成員必須界定出所有必須完成的工作(任務)；同時必須考慮要採取哪些方法來完成這些工作，以及需要動用到多少內部資源 (確認所有工作所需資源的初步承諾)
Step4.準備控制時間表與資源配置計畫
專案的時間表目的有三： 1.預計專案所需時間的預估值 2.告知所有的任務執行者，誰該於何時做些什麼 3.可以用文件化的方式追蹤與控制專案進度
Step5.預估專案成本與準備專案預算
Step6.風險分析與建立利害團體關係
在此要進行風險管理，找出最貝「高度威脅性」的問題並提出行動及因應方案。另外 ，需釐清所有的利害關係人，並建立或強化與這些人的關係。
Step7.維持控制與溝通
專案計畫應定期更新與公告，同時，在狀況報告中一定要強調預期的成本、時間表與最後產物的品質
Step8.有秩序的結案管理
需發展出彙總表(Punch list)，這張表為所有任務的濃縮版，團隊成員必須要完成這張表，才算結案。在此時點，專案緀理仍息須保持團隊成員對專案專注度，因為通常成員的注意力在此時已逐漸渙散。最後當然專案隊還必須進行事後的檢討與學習 。
技巧一：傳達一種正面的態度，肯定每個成員與工作皆有其價值的
a.花點時間說明每個人的功能對專案目標有何貢獻
b.在團隊會議上花時間強調，不同的成員對正面的成果有何項獻
c.對於能見度較低或較不受重視的工作多加表彰
技巧二：表達對成員的知識、能力與工作倫理的信心
a.盡量避免重複地檢查與對枝微未節的管理
b.指派可讓個人發揮的任務，然後讓成員自行決定該如何達到最佳的目標
c.以一種足以傳達信賴的方式，提供成員一定的自由度、決策力與權限
技巧三：贊同好的績效表現
a.事先釐清何為高績效標準
b.以一種明顯且正面的方式，向管理階層溝通你的團隊成績。
c.公開贊同成員想要超級越預設目標的作法
技巧四：以身作則。
a.不要要求其他人做你自己不願做的事。
b.當被要求提出保證時，務必以所有團隊成員為名
c.持續維持最高標準的誠信與正直
Level1:達成專案目標
最大的成功是在專案目標與結果之間，完全沒有任何差異 ，就是專案經理能否符合預期
Level2:專案效率
專案雖然達成了目標，但在管理的過程中，如果顧客、團隊或其它人受到負面影響，這專案或許不能算為成功專案。專案的效率可以使用類似以下的標準作為衡量：
a.委託人的營運狀況原本混亂的程度
b.有效應用專案資源的方式
c.專案團隊成員人數的成長擴張數量
d.有效處理衝突的方式
e.專案管理功能的成本
當被指派接手正在運行的專案時，你必須先找出真正的需求。
Level3:對顧客或使用者的實用度如何?
這個專案究竟解決多少問題?滿足多少需求?以下是有助於評估實用性高底
a.是否解決了原本存在的問題?
b.是否有可被驗證的銷售額、收入或獲利成長?
c.我們是否省下跟原本預期一樣多的金錢?
d.顧客是否真的樂於使用這項產品?
Level4:組織改善
組織是否能從該專案中學習成長?
Chapter 3 專案經理的角色
如果專案是有deadline，你必須避開從截止日開始倒推你的時程，這樣做將會造成一種錯誤，讓你誤以為可以完成所有的事
1.關心每件事，但不要被任何事絆住
2.不要等別人告訴你該做些什麼
3.透徹了解人性
4.學會該向誰、何時，以及如何取得倚靠
5.做決策時應考量到技術、人員與業務
6.學會如何利用模糊、不完美或不完整的資訊來做決策
7.永不停止發展你的社交技巧
8.欣賞了解政治運作的價值
Chapter 4 界定專案
腦力激盪是一種團隊導向的技巧，是開放成員提出各種不受限的想法。其基本原則如下:
a.同時注重想法匯集的數量與品質
b.鼓勵每個成員貢獻出所有可能的想法
c.不要在一開始就先想到正當性可行性問題
d.除非你已完成腦力激盪，否則不要在過程中做出批評、裁判或評價
e.鼓勵大家對已提出的想法，進行結合或調整的後續動作。
a.淨現值(Net present value/NPV): 一專案預期未來的現金流量，其類似於利潤的概念
b.內部報酬率(Internal rate of return /IRR):某一專案的投資所帶來的報酬率
c.還本期間，亦稱之為經費回收時間或損益平衡點，就是專案打平其原始投資所需的年數或月數
d.現金最大需求:就是需要投資最多金錢的任何專案時點
在初步規劃階段，特別是供管理階層審核與獲准執行的提案中，請考量使用以下的技巧:
1.任何的預估值請以可能產出的區間值來表示
2.讓每張圖表都盡量簡單(避免採用過分詳細的圖表，因為會讓人認為你的精確度或理解度很高)
3.在你所有的文件上，清楚地說明這些皆屬於初步性的文件
Chapter 5 建立與維繫有效的團隊
1.事先發布會議通知，內文一併說明議程項目與預定的時間配置
2.準時開始與結束會議
3.不要對遲到的人重述之前的所有事項
4.當正事談完之後，盡快讓每個人回到各自工作崗位上
5.如果你認為沒有什麼新的事項需要討論時，應該取消會議
6.將會議內容限定在與專案管理有關的議題上，不要讓它淪為少數人說明細部決定的論壇
7.發布簡單的會議紀錄，以強調決議的行動項目，並點出下次會議必須完成的事項
Chapter 6 計畫與預估
為使 工作可以合理且有效的安排及追蹤，有以下二項法則:
法則一:以40到80個工為單位劃分時程
法則二:將專案時程大約劃分為25等份。此項法則非常建議專案經理採用。
團隊會議的開會頻率與時程表上的工作元素細項應該是同步的。如此才能在你的維持控制需求、以及建立與維持時程努力間取得平衡。
1.專案經理不懂風噞管理
2.專案經理落入「樂觀看法」(rose-colored glasses)症候群
3.專案經理面臨到來自於利害關係人、委託人或市場的壓力
在任何可能的時候，務必確認該預估是由任務執行者所提出
要求預估者對他們提出的所有假設，都必須說明其預估基礎
安排專案團隊或領域專家檢視專案預估
抗拒組織中「一視同仁」的預估調整方式(例如限定每人預估調整範圍為10%)
在專案執行期間，創造一種氛圍，鼓勵任務執行者在取得新資訊時，修改原來的預估
可能結果的範圍，非一個數字
預估的基礎
任何可能影響到預估有效性的因素
Chapter 7 準備細專案計畫
將所有團隊成員都集合到白板前，將活動標題在紙上，每個活動一張。接著將這些活動按其相互關係放在白板上，這時網路圖便已成形
1.達成這項任務所需投入的人力或工時
2.完成此項任務所需的時間區間，也就是期間
3.預測基礎:說明他們是如何做出上述的預測
此技巧可以看是否有人被過分承諾使用，如有則需要調整衝突任務的先後順序
注意接近關鍵路徑的活動
因為當這些的緩衝時間不充裕時，而且具有相當的重要性，其就會有相對風險，必須更加留意
Chapter 8 處理風險與不確定性
在面對風險處理問題時，「預防」通常是成本最低、但可靠度最高的策略
O+4M+P/6 O=樂觀 M=最可能 P=悲觀
Chapter 9 專案執行期間的掌控
計算出的現有差異+預估的未來差異 = 最終的專案差異
人們也許會忘記你花了太多錢或是太多的時間，但絕對不會忘記他所拿到的東西是不能用的
做好掌控通常能只靠書面的資訊紀錄，走動管理可以用來衡量團隊的動力水準、評估或確認你所接收到的資訊正確性或有效性，並可以發掘出那些在團隊的場合中不會浮現出來的問題與議題
當成員循了適當的流程時，應該予以獎勵，即便其結果不見得都是非常理想
不應該射殺壞消息資訊的提供者，即便這位提供者必須為其負責
應該鼓勵與支持「盡早提出警告」的報告心態
當一些壞結果被報告出來時，不應該花時間做無謂的責備
當問題浮現時，應該立即進入一種協同解決問題的模式
不應該挑撥團隊成員，或是在某位成員的面前批評另一位成員
應該公開讚揚個人矛於承諾與負責的態度
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